Kiedy Lifesize, platforma współpracy wideo HD, została wyodrębniona z komputerowego urządzenia peryferyjnego Logitech, musiała dokonać ogromnego przesunięcia swojej oferty produktowej do opartej na subskrypcji usługi w chmurze. Co także oznaczało, że musieli dokonać masowej zmiany, aby stać się firmą wysoko dopasowaną do szybko zmieniających się potrzeb i oczekiwań klientów, lub ryzykować utratę ich prawie tak szybko, jak to tylko możliwe.
$config[code] not foundAmy Downs, Chief Customer Success i Happiness Officer Lifesize, podzielają z nami, w jaki sposób klucz do przekształcenia firmy w subskrybowany model biznesowy zmieniał kulturę korporacyjną, aby stać się pierwszym klientem. I jak ta zmiana podniosła ich wynik netto promotora (NPS) z minus cztery do ponad siedemdziesiątki, zwiększyła wskaźniki utrzymania klientów i utworzyła zespół obsługi klienta, który w końcu zrozumiał ich wartość dla biznesu.
* * * * *
Trendy dla małych firm: Zanim tam wskoczymy, być może możesz podać nam trochę swojego osobistego doświadczenia.
Amy Downs: Absolutnie. Jestem w przestrzeni technologicznej od wielu lat. Zaczynałem jako oprogramowanie programistyczne jako inżynier oprogramowania na wczesnym etapie mojej kariery i bardzo szybko zdałem sobie sprawę, że przegapiłem pracę z ludźmi i klientami, więc z czasem cieszyłem się z tworzenia doświadczeń i pracy z nimi z pracownikami zadowolonymi pracownikami - zadowolonymi klientami i wkrótce. Tak naprawdę spędziłem ostatnie lata mojej kariery skupionej na obu. Zarówno rosnące startupy, jak i ten SAP, co zrobiliśmy tutaj w Lifesize, który jest naprawdę nieco zwrotny. I tak - naprawdę pomaga firmom zrozumieć, jak ważna jest obsesja klienta, aby zwiększyć ogólne zyski.
Trendy dla małych firm: Powiedz nam więc, co robicie w Lifesize?
Amy Downs: Byliśmy pierwszymi twórcami wideokonferencji HD wiele miesięcy temu. Zaczynaliśmy jako firma sprzętowa i zostaliśmy przejęci. Craig Malloy jest naszym dyrektorem generalnym i założył firmę produkującą niesamowite punkty końcowe wideokonferencji, a my zostaliśmy przejęci przez Logitech w 2009 roku za około 405 milionów USD. Potem w 2012 roku rynek naprawdę zaczął się zmieniać. Lokalny rynek wideokonferencji w infrastrukturze naprawdę się pogarszał, a jednocześnie aplikacje konsumenckie, takie jak Facebook i Skype, zaczęły przyzwyczajać się do tej koncepcji rozmowy ze sobą na wideo. Zauważyliśmy zmianę na rynku, na którym wideokonferencje B2B zaczęły się po prostu szalone i musieliśmy podjąć decyzję. Albo pojechaliśmy tą linią trendu, pozostając z naszym rozwiązaniem lokalowym, albo zrobiliśmy zmianę i wzięliśmy nasze rozwiązanie lokalowe i umieściliśmy to w chmurze i to właśnie zrobiliśmy. Zrobiliśmy więc całkowitą zmianę naszej oferty produktowej na usługę opartą na chmurze.
Całkowicie zmieniliśmy całą strukturę organizacji i znaliśmy jako dostawcę usług w chmurze, dzięki czemu klienci w świecie opartym na chmurze mogą łatwo się zmienić, a Lifesize nie skupia się na klientach.
Trendy dla małych firm: Dlaczego wprowadzili Cię jako Głównego Klienta Sukces i Szczęście Oficer?
Amy Downs: Byliśmy producentem urządzeń sprzętowych w trzypoziomowym modelu dystrybucji, więc byliśmy bardzo daleko od klientów i tak naprawdę musieliśmy wprowadzić - to, co nazywam powolnym DNA obsługi klienta w firmie. I Craig Malloy wiedział o tym. Więc dołączyłem do Lifesize w maju 2014 roku, ponieważ, jak powiedziałeś, było trochę wyzwania, jeśli chodzi o obsługę klienta.
Trendy dla małych firm: Czym dokładnie było główne wyzwanie?
Amy Downs: Kiedy wdrożyliśmy rozwiązanie infrastruktury na miejscu, pamiętam wywiad z Craigiem i powiedział, że mamy kilka problemów z produktami, ale nic, czego nie można rozwiązać. Zmieniamy też to w rozwiązanie oparte na chmurze. I mówi, że naprawdę potrzebujemy pełnego skupienia się na obsesji klienta.
Jestem głęboko przekonany, że obsługa klienta nie polega wyłącznie na obsłudze klienta. Jest to inicjatywa oparta na firmach. I tak - potrzebowaliśmy kultury obsesji klienta, aby wygrać na tym rynku. Powodem, dla którego dołączyłem, było to, że zrozumiał związek między bardzo silną kulturą a zdolnością tworzenia klientów na całe życie.
Jedną z pierwszych rzeczy, o które pytałem, było uzyskanie opinii od naszych klientów, czy mamy jakiś głos z programu klienta w Lifesize. Powiedzieli, że faktycznie wysłaliśmy ankiety na temat wsparcia. Powiedziałem, co z nimi robimy, a oni byli jak, naprawdę nic.
Pamiętam, że przeglądałem wszystkie ankiety i byłem jak chłopiec. Naprawdę mi powiedziałem, że są trzy filary, które moim zdaniem naprawią jakiś problem. Wszystko zaczyna się od ludzi i zwykle ci ludzie po prostu muszą znać kierunek; co jest ważne. Muszą wiedzieć, w jaki sposób praca łączy się z klientem i jak ważne jest to dla naszej firmy. A potem naprawdę potrzebują procesów i systemów, aby odnieść sukces.
I tak naprawdę było tylko kilka z tego, co powiedziałbym, proste rzeczy, które zrobiliśmy. Potrzebowałem wszystkich w Lifesize, żeby wiedzieć, że Craig jest za nami. To właśnie budowaliśmy, a zmiana naszej kultury była inicjatywą kierowaną przez CEO. Miałem jego pełne wsparcie, więc wykształciliśmy całą firmę.
Wnieśliśmy promotora netto i edukowaliśmy wszystkich na temat znaczenia naszych klientów. Podczas naszego pierwszego ratusza spytałem, kto płaci naszą wypłatę. Otrzymaliśmy wszystkie te odpowiedzi od naszych pracowników i nikt nie powiedział o naszych klientach. I powiedziałem: nie, to kto płaci naszą wypłatę. To jest to, kto wkłada jedzenie na nasz stół i to właśnie pozwala nam jeździć, wiesz, dobrymi samochodami i mieć - domy - i robić fajne rzeczy, a więc, wiesz, powiedziałem, to są nasze miejsca pracy i nasze zaangażowanie z powrotem do tego społeczność i powrót do naszych klientów.
Aby zrobić to, co właściwe, a każda osoba w Lifesize odgrywa w tym rolę. I tak zaczęliśmy wdrażać nasz program promujący sieć i zbierać te opinie.Jednym z wyzwań, o którym wspomniałem, był nasz dział obsługi klienta. Dokonaliśmy drobnych poprawek.
Wprowadziliśmy kilka narzędzi, które pomogły temu zespołowi zobaczyć, kiedy przychodzą zgłoszenia pomocy i jak się starzeją. Zasadniczo nauczyliśmy ich filozofii i wizji tego, co chcemy, aby obsesja klienta wyglądała i ostatecznie zbudowaliśmy ten zespół. Powiedziałbym, że zostali odepchnięci w kącie i naprawdę bardzo oderwani od biznesu. Moja praca polegała więc na tym, aby pomóc im zrozumieć, jak ważni są i jak ważną rolę odegrali w sukcesie naszej firmy i dać im kilka narzędzi, które były niezbędne do odniesienia sukcesu.
Tak więc uznaliśmy, że zdobyliśmy złotą nagrodę Stevie dla zespołu obsługi klienta roku za dokonanie transformacji. Kiedy zaczynaliśmy, jak już wspomniałem, nasz wynik netto promotora wynosił minus cztery, a dziś wynosi ponad 70.
Jeśli ustawisz tę wizję i dasz systemy i procesy, których potrzebują, by odnieść sukces - po prostu uwierz w nich i daj im znać, że robią różnicę - to wszystko, czego potrzeba. To naprawdę to. To była największa część tego, co zrobiliśmy.
Trendy dla małych firm: Jaki wpływ ma wzrost NPS na wskaźniki retencji, a nawet przychody?
Amy Downs: Uruchomiliśmy naszą usługę chmurową, o czym wspomniałem naprawdę pod koniec maja 2014 r. Zbliżamy się do 4000 nowych klientów. Nasze wskaźniki retencji są fantastyczne. W rzeczywistości mierzymy klientów pod kątem różnego rodzaju czynników i wskaźników branżowych dotyczących odejść, a ostatecznie tego, co nazywamy dodatnim saldem rocznym netto (roczny cykliczny przychód). I wiele z tego znowu zmienia kulturę naszej firmy, nie tylko w zespole obsługi klienta, ale w całej firmie. I przynosząc ten głos programu klienta, abyśmy nieustannie wprowadzali zmiany w czasie.
Ta zmiana pomogła nam z referencyjnymi klientami. Widzimy, że 50 procent klientów, których prosimy o referencje w naszych ankietach promotorów netto, mówi, że są absolutnie gotowi, aby być referencją i prowadzić studia przypadku. Tak więc - jest wielu zwolenników i promotorów, a obecnie zbliżamy się do 350-procentowego wzrostu wszystkich naszych indywidualnych zarejestrowanych użytkowników, którzy dzwonią do systemu, i 204-procentowy wzrost liczby naszych minut połączeń z roku na rok.
Trendy dla małych firm: Wygląda na to, że model biznesowy zmienił się w subskrypcję opartą na chmurze, a model usługi stał się kluczowym elementem całego modelu biznesowego.
Amy Downs: To bardzo ważna kwestia, ponieważ bardzo ważne jest, aby zrobić to z wyprzedzeniem. Jestem w tej przestrzeni od prawie 10 lat i zauważyłem, że nie sądzę, że firmy zdają sobie z tego sprawę, dopóki nie osiągną roku dwa lub trzy lata i zaczynają mieć problem z odejściem; i są jak, och, mój Boże, musimy zająć się trzema rzeczami, aby zbudować wspaniały zespół obsługi klienta lub musimy dodać funkcję sukcesu klienta i musimy zbudować podróż.
Jest to świetny punkt, ponieważ jeśli zaczynasz od końca, musisz zbudować wspaniałe doświadczenie, które powinno być częścią oferty produktu. I myślę, że jeśli firmy myślą w ten sposób i naprawdę koncentrują się na tym, w jaki sposób dostarczamy wysoką wartość i doskonałą obsługę. I w jaki sposób promujemy to dla naszych klientów.
I ostatecznie z punktu widzenia klienta, jeśli inwestują w produkt, który chcą wiedzieć, że nie tylko ten produkt służy ich potrzebom, ale w jaki sposób zamierzasz uzyskać wartość za wydane pieniądze i że zajmiesz się nimi. Ciągle dostarczamy informacje o nowych aktualizacjach, nowych funkcjach, nowych rzeczach, które naszym zdaniem pomogą naszym klientom osiągnąć cele, które mieli, kiedy po raz pierwszy kupili, lub mogą zapewnić im dodatkową wartość na drodze, o której nawet nie myśleli.
Jest to część serii wywiadów "Jeden na jeden" z liderami myśli. Zapis został zredagowany do publikacji. Jeśli jest to wywiad audio lub wideo, kliknij na odtwarzaczu umieszczonym powyżej lub zapisz się przez iTunes lub przez Stitcher.
1
