Właściciele małych firm, którzy nie chcą dawać pracownikom stałych podwyżek płac, mogą wykorzystywać wynagrodzenie oparte na wynikach - takie jak premie lub uzgodnienia dotyczące podziału zysku - w celu nagradzania pracowników bez nadmiernego obciążania ich finansów. Ale okazuje się, że ten rodzaj układu płac może mieć niezamierzone negatywne konsekwencje dla pracowników i biznesu jako całości, donosi nowy raport.
$config[code] not foundCzy wydajność jest opłacalna?
Trendy w płatnościach opartych na wydajności
W czasie i tuż po Wielkiej Recesji wielu właścicieli firm nie było stać na podnoszenie pracowników. Nawet gdyby mogli sobie na to pozwolić, kryzys spowodował, że wielu przedsiębiorców szokowało i obawiało się poniesienia dodatkowych miesięcznych kosztów osobowych. Tak wiele firm zwróciło się do systemu wynagrodzeń w oparciu o wyniki pracownika (takie jak premie) lub wyniki firmy (takie jak podział zysków lub własność akcji pracowniczych).
Chociaż takie rozwiązanie ma wiele zalet, istnieją również pewne wady, według badań opublikowanych w Human Resource Management Journal. W badaniu przyjrzano się trzem różnym rodzajom "warunkowej płacy" - związanym z wynikami, związanym z zyskiem i zasobami pracowniczymi - oraz temu, jak wpłynęli na postawy pracowników, takie jak zadowolenie z pracy, zaangażowanie w firmę i zaufanie do zarządzania.
Oto, co znaleźli:
Tylko wynagrodzenie za wyniki (innymi słowy, wynagrodzenie oparte wyłącznie na wynikach poszczególnych pracowników) pozytywnie wpłynęło na wszystkie trzy postawy pracowników. Ustalenia wynagrodzenia związane z zyskiem przedsiębiorstwa lub posiadaniem akcji pracowniczych albo nie wpłynęły na postawy pracowników, albo wpłynęły na nie negatywnie.
Ale nawet wynagrodzenie za wyniki nie jest dobre. W badaniu stwierdzono, że chociaż wynagrodzenie za wyniki pozytywnie wpłynęło na postawy pracowników, to jednak również podkreślało je w stopniu, który mógłby negować korzystne efekty. Pracownicy tego typu organizacji częściej czują, że są zachęcani do ciężkiej pracy, co zmniejsza ich zadowolenie z pracy. W ostatecznym rozrachunku stres może obniżyć ich produktywność - dzięki opłacie opartej na wynikach można osiągnąć dokładnie odwrotny efekt, jaki zamierzano osiągnąć.
Tworzenie płatnej pracy opartej na wydajności
Nie oznacza to, że powinieneś całkowicie wypisać pomysł na wynagrodzenie oparte na wynikach - ale musisz podjąć pewne środki ostrożności, aby sprawić, by działał on w Twojej firmie. Wypróbuj te wskazówki:
- Osiągnąć kompromis. Spróbuj ustawić "cele rozciągania" - cele wydajności, które nie są łatwe do osiągnięcia, ale nie są tak trudne, że pracownicy czują się pokonani, zanim jeszcze zaczną. Możesz także ustawić różne poziomy premii dla różnych poziomów wydajności, aby nie każdy czuł, że musi dążyć do najwyższego możliwego poziomu.
- Zrób to proporcjonalnie. Nie zmuszaj pracowników do niesamowicie ciężkiej pracy za niewielką nagrodę. Ważne jest, aby zapewnić równowagę między żądaniami pracy pracownika a nagrodą - wynika z badania.
- Zwróć uwagę. Regularnie melduj się z pracownikami i menedżerami, aby zobaczyć, jak działa system płatności oparty na skuteczności. Czy pracownicy są zestresowani i przeładowani? Być może pasek jest ustawiony zbyt wysoko.
Jeśli korzystasz ze struktury płacowej, która jest powiązana z zyskami firmy, a nie z indywidualnym wysiłkiem, upewnij się, że możliwość zarabiania na zarobkach jest rozłożona na całą firmę. Jeżeli tylko niewielki procent pracowników kwalifikuje się do otrzymania tego typu zachęty, badanie wykazało, że całość przedsiębiorstwa cierpi z powodu mniejszej satysfakcji z pracy, mniejszego zaangażowania na rzecz firmy i mniejszego zaufania do zarządzania przedsiębiorstwem.
Jeśli chodzi o własność akcji pracowniczych, jeśli jeszcze tego nie robisz, badanie sugeruje, że nie warto próbować: wpłynęło to negatywnie na zadowolenie z pracy i nie miało wpływu na zaangażowanie lub zaufanie pracowników.
Jakie są twoje doświadczenia z wynagrodzeniem za wyniki? Czy to działa dla Twojej firmy?
Przegląd wyników Zdjęcie za pośrednictwem Shutterstock
